La digitalisation des RH ou L’autorité, peut-elle être algorithmique ?




Contribution proposée par Yves Krief :

Les RH sont en crise et l’autorité avec elles. Certes, dans les entreprises qui sont à la pointe des nouvelles technologies, -qu’elle gagnent de colossaux profits ou qu’elles soient en passe de le faire -, l’optimisme est de règle -du moins en apparence -, accompagné d’ambiance conviviale, de salles de repos, de salles de yoga, de travail à la carte, etc.
Mais pour la plupart des autres, le management quotidien est fait de microdécisions et d’optimisations locales. Et c’est dans ces interstices d’abord que les nouvelles technologies viennent se nicher.
Selon la « théorie de coûts de transaction » c’est l’optimisation de ces coûts (un contrat de travail génère moins de coût qu’un contrat qu’il faudrait élaborer pour chaque tâche) qui détermine le « pourquoi y-a-il une entreprise plutôt que rien ? ».
Or les nouvelles modalités contractuelles, dont l’« uberisation » est un exemple, font sauter ce verrou et c’est pourquoi il faut s’attendre à sa généralisation. En effet, une fois les contrats conçus, la gestion peut en être déléguée à un algorithme. Dans ce modèle d’entreprise, il n’est pas facile de savoir si les salariés sont à l’extérieur ou à l’intérieur : les chauffeurs sont-ils dehors ou dedans ? La conversation est exemplaire entre un chauffeur mécontent et le patron d’Uber, forcé de regretter ses paroles comme si le chauffeur était salarié de l’entreprise. Sauf législation adaptée qui requalifierait en salariés ces « fournisseurs »[1], l’ambiguïté risque bien de perdurer.
Ce sont les frontières mêmes de l’entreprise qui deviennent floues, le droit du travail entrant dans une zone grise ; et avec ces frontières, c’est tout l’imaginaire d’appartenance qui s’évanouit, ou du moins se déploie autrement.

Que deviennent alors les traces matérielles de l’entreprise sur lesquelles s’accroche le réel ? Les bureaux individualisés, les notes de services ? Les réunions en grande salle ou en petit comité ? Les pots de fin d’année ou au départ d’un collaborateur ?
Si toute cette matérialité s’évanouit, que reste-il ? Les écrans, la plate-forme, le réseau.
Or c’est là qu’un imaginaire sauvage va s’engouffrer.
Car la subjectivité des acteurs, elle, ne disparaît pas pour autant, bien que liée à des dispositifs technologiques. Le management algorithmique tente de la réduire, - cette subjectivité -, à des finalités de profilage et de notation, l’idée étant celle d’un savoir dont l’objectivité serait absolue puisqu’il est éloigné de toute intervention subjective (l’entretien d’évaluation par exemple est teinté de la subjectivité des acteurs).
Par management algorithmique, il faut entendre, comme pour les procédures big data, une hyper-rationalité qui repose sur la récolte, l’agrégation et l’analyse automatisées de données en quantité massive de manière à modéliser, anticiper et affecter par avance les comportements, les carrières, les performances possibles.

Vers quelle entreprise nous dirigeons-nous ?


Pour conduire ce changement qui ne pourra qu’advenir, les RH doivent le préparer par une connaissance approfondie de la perception de l’entreprise par le personnel.
Si le danger est d’aller vers ce que les prospectivistes appellent « le tendanciel inacceptable », autant s’en prémunir en répondant aux attentes (exprimés ou non) des acteurs pour construire ou reconstruire ce qui fait lien dans un collectivité dont les frontières seront de moins en moins évidentes.
Inacceptable ? Imaginons ce jeune garçon qui postule dans une société de conseil. Il a laissé toutes les traces de ses goûts et comportements sur son compte Facebook ; on connaît ses intérêts musicaux par ses abonnements sur deux sites de streaming ; il y a quelques années les caméras de surveillance à reconnaissance de visage l’ont repéré lors d’une manifestation pour le mariage pour tous ; on sait ce qu’il achète sur internet et le désir qu’il a de voyager dans les pays d’Asie.
Lorsqu’il sera recruté, l’algorithme notera ses performances et lui proposera un poste d’abord, puis des promotions ajustées.
Quelle image aura-t-il de l’entreprise qui l’emploie ?
Après les ruptures d’identité des entreprises en raison des fusions, acquisitions, relocalisations, voilà l’instant de la digitalisation.
Devant la quasi-disparition des rapports humains traditionnels, hiérarchiques (l’autorité) ou horizontaux (collaboration avec les pairs), il est décisif d’explorer ce qui fait encore lien dans une organisation, d’en suivre le contenu, et si possible de le contrôler.

Le terrain du changement : les représentations internes de l’autorité

L’imaginaire contrôlé, c’est exactement, ce qu’on appelle marque ; ici, bien entendu, cet imaginaire porte sur l’interne et sur la population des concernés, qu’il s’agisse des salariés ou des personnes liées par une relation contractuelle[2].
A l'origine limitée à une signature de produit, la marque a en effet progressivement conquis de nouveaux espaces. Elle a simultanément investi le nom des entreprises (la marque "corporate" aussi bien interne qu’externe), puis les domaines non marchands (associations, ONG, etc.), et jusqu'aux partis politiques qui souscrivent très largement au marketing politique, donc au parti-marque ou au candidat-marque (les logos des partis politiques sont par exemple travaillés comme des logos de marque).
On peut classer les représentations de l’entreprise que se font les personnes (je n’ose pas dire les salariés) en trois niveaux, imbriqués, noués, mais qu’on peut séparer d’un point de vue analytique. Ces trois niveaux :
  • La rationalité économique et juridique : les contrats, des règles internes écrites,
  • Les relations symboliques d’adhésion aux changements 
  • L’imaginaire d’appartenance
C’est ce dernier niveau qui est fondamental pour le « nouage » des deux autres et donc pour le respect de l’autorité. Parce qu’il définit un territoire de sens appropriable qui correspond aux métiers et aux volontés de l'entreprise. Parce qu’il prévient la détérioration, du climat social ; et peut-être peut-il provoquer un « déséquilibre dynamique », une image mobilisatrice qui corresponde en même temps à l’identité de l’entreprise et à la vision de son futur.
Jamais un algorithme ne sera investi de la moindre autorité, car l’identification n’est pas possible, le digital étant par nature abstrait et flottant « hors sol ».
J’ai illustré le devenir de l’entreprise par la gravure placée au début de l’article. Elle est celle du frontispice du Leviathan de Thomas Hobbes.
Elle représente le Roi dont le corps est fait de la multitude des corps de tous les hommes (le consensus, censé éviter les conflits), tenant d’une main la crosse, symbole de justice (…et de bonne gouvernance) et de l’autre le glaive, celui de la violence légitime (…et d’évaluation/sanction).
Pour éviter un Prince algorithmique, souvenons-nous que l’autorité, en dernière instance, ne peut être que celle d’une personne de chair et d’os.



[1] Le Monde daté du 1ermars 2017 « La discussion entre le conducteur et celui qui est, de fait, son patron s’engage (c’est moi qui souligne). Elle tourne autour de la stratégie de la compagnie et de la rémunération toujours à la baisse des chauffeurs. Elle va rapidement dégénérer ».
[2] Voir Yves Krief, L’imaginaire de marque, l’explorer, le mesurer, décider. Ed. Kawa 2015

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